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JeFF走后，常云涛觉得刚才谈话时有些事情没有搞清楚，就马上请教杨立新。
“JeFF的正式借调是什么意思？我看你恭喜他的时候，他好像也很得意的样子。”
杨立新回答:“JeFF是香港人，在香港工资不高。他的老大也就4万港币一年。派到国内还享受香港的工资，再加上海外津贴，公司还配房配车。广州办有个香港的经理，现在变成了东立中国的员工，虽然工资没降，但是海外津贴没有了。同时，正式借调，意味着他有了实权，只受日本本部及上海首席代表的管理了，职务上去了，津贴收入也保住了，当然开心。”
常云涛这才明白：“这个JeFF现在很受器重嘛。”
常云涛又感叹：“没想到香港东立这么黑，他现在报的价格这么低，还有钱赚？！我们所谓总代理做的利润比他们低的多了。估计锐士和洛克他们也是这样吧。”
杨立新说：“人家也是有本事，更重要的是先天的条件。其实这些人能力不见得就比我们强，真的大家享受同样条件，不知道谁做的更好呢！”
两人也稍微谈了几句这批尾货如何销售，常云涛倒是对这批尾货的销路没有太多的担心。
投影的许多项目跟踪很久，客户要货的时候，原来型号还有当然优先采用原来的，实在拿不到货才会建议客户改替代型号。
做项目的时候，为了抢单，利润可能做不高。如果单子定下来，要进货时价格大幅降低，经销商当然开心、容易接受。
常云涛甚至自己还进过样品机卖给客户，只要客户那里混过去，就没什么问题，利润一下多了好多。
基于这个考虑觉得老型号暂时还是有销路的。
当然，一般这种做法只限于最终用户，经销商对机型就比较敏感。而且他们也不接触用户，不知是否能说服用户收货，所以不敢买过气的型号。
新力的客户中有一批做直接用户的工程公司，速度慢点还是销得出去的。
根据东立的报价和市场上价格差，这中间的利润可是高的离谱，估计卖掉一半本儿就收回来了。
JeFF答应帮争取更好的价格，不久消息就来了。这次给的价格比开始时又低了点，JeFF说：“有点不好意思把价格压得太低。(本章节由网友上传&nb)”
杨立新也明白，JeFF帮香港出尾货也是卖人情，当然想做的漂亮点，让香港东立的人记着他的好。另一方面，价格太低也不利于以后的讨价还价，毕竟大家还要继续合作下去。
不管怎么说，杨立新也没有指望价格再低多少，这么做也是卖给JeFF一次人情。另外通过这次事件，包括用半开玩笑的方式点出了东立的价格有许多水分，以后再谈价格的事情会主动一些。所以这只是一个试探，一个开头。
基于这些考虑，杨立新就没有在价格上过多纠缠。答应了价格之后就马上操作了。
经过这一次，新力名声大振，东立内部都很佩服新力的销售能力与魄力，他们想不到新力这么痛快就把这些货全盘接收下来，亚洲其他代理没有人敢进这批货。
而东立公司的这批尾货后来基本都卖掉了，利润颇丰。这些都是后话。
过年前，常云涛找杨立新好好谈了一次，他对自己今后的职责是什么、如何开展工作不是非常了然。
杨立新问：“咱们先撇开销售总监的工作，你觉得我们公司目前的工作重心是什么？”
常云涛一时也不知从何说起，想了一想，回答：“队伍建设。”
常云涛看杨总没有说话，继续阐述自己的想法：“不管是东立的产品，还是接下来要做的锐士的产品，我们都缺人手，如果要在系统分销上做出点样子，肯定需要增加销售，销售人员的能力也需要提高。”
杨立新点点头：“确实这个很关键。作为销售总监，你肯定要带队伍。这次开展招聘和员工培训需要更加正规化，我们的培训水平需要上一个台阶！”
常云涛说：“好的！我这段时间正好也整理一下。准备把咱们涉及的业务，按照功能分成几个子系统，每个子系统又涉及到一些产品，这些产品大致的品类，市场情况，包括新力公司相关的资源，我都梳理一下。一个是让大家有一个整体的了解。我们也需要将来有系统的拓展这些产品资源，形成一个完整的客户支持系统。”
杨立新说：“嗯，你又提到了一个关键的问题。其实这些产品的品牌，这些品牌都有哪些代理，以前都是洪愿和你接触的更多一些，许多配套的东西确实需要你来弄。现在公司里也有音频工程师，也可以配合你这方面的工作。至于东立和锐士那里，就要靠咱们两个配合，跟他们斗！”
杨立新停了一停，话锋一转：“销售队伍的管理与销售的支持平台都是非常重要的，产品资源也非常重要。这些工作之前你也在做，以后可能扮演的角色分量更重一些。但是我要说的还不是这些。”
其实常云涛在杨立新发问的第一反应是“业务”。
作为新力这样的代理销售型公司，当然完成销售，提高销售量才是根本。
销售来不及做，就需要增加销售人员；提高销售人员的能力，自然也就提高公司的整体销售能力。
产品资源是增加盈利点和利润率，当然，产品资源处理的好，可以直接带来销售量与销售利润的改观。
不过，常云涛觉得杨立新这样问，可能还是从“总监”这个管理角度出发的，所以才有之前的回答。
现在杨总说都不是，常云涛也想不出其它的，试探到：“大客户的管理和重点项目跟踪？”
杨立新点点头，又摇摇头。“你说的都对，又都不对。大客户包括重点项目你肯定是要抓牢的，我也会适当地参与。不过在管理这些事情的时候，要从另一个角度出发。”
常云涛还在思考这话的含义，杨立新继续说下去：“像我们这样规模的公司，资金始终是一个大问题。虽然我想办法筹措了两三百万，进口商那里也可以有一定支持，基本没有什么大问题。但是以后货量会越来越大，我们也会面临同时几条线作战，各种业务的交易方式可能也不一样。我们就需要通过提高资金周转效率来解决资金可能不足的问题。资金周转效率就是咱们这些钱多长时间能转一圈。如果300万一个月转一圈，咱们的资金就是一年可以产生3600万的销售；如果两个月转一圈，就是一年1800万；如果一个月转两圈就是一年7200万！”
常云涛知道这是一种推算的举例。但是杨立新的意思他明白了，就是资金周转越快，可产生的销售收益就越多。
现在新力在东立产品销售上的大致资金流转的过程是：新力向香港东立下单；通知进口商付款提货；进关后，进口商将货物交给新力，新力付款给进口商，这中间差不多可以有一个礼拜的时间差；在这段时间可以先安排进口商直接发给新力的客户，这些客户是先付款的，货收到时也差不多到了新力的账上，马上付给进口商；新力也会付款提走一部分货物作为库存；还余留一部分货物只要在下次到香港提货前付清就可以，理想的状态当然是货物一到就被客户全部提走，或者提走大部分，这样新力的资金占用就非常少。
而像海星这样的公司，他们是先自己支付货款给东立（当然也可能是信用证。）；货到香港，再通知进口商提货、安排通关；报关之后，再支付关税与运输费用，收到货物后进行销售。这样整个过程肯定要一个月甚至更久。
新力要尽量缩短整个资金流转的周期，加快销售是一方面，进货操作流程也同样重要，常云涛所做的主要工作就是尽可能的提高资金周转效率。
比如确认详细的提货计划，尽量分每批次提货，减少资金占用压力，同时又尽量避免客户因为没有货而丢单或转用其它产品；
比如及时了解主要批发商客户的销售与库存情况，到货后尽可能让没有库存的经销商马上付款进货。
比如资金有困难时，要想办法延迟给进口商的付款，拖延东立的提货，从而等待资金的回笼。
这样的操作，新力的资金差不多可以每月周转1圈办到2圈，效率非常高。
这是指东立的批发产品，项目上的资金占用就完全不是一回事。
批发业务基本是款到发货。这个是新力的坚持。投影行业里也有发货月结的做法，但是新力肯定做不到。现款现货的好处是规避了收款的风险，当然这种事完全避免也不现实。
系统项目的产品都是订货的，先付一部分订金，货到后付款提货。如果做直接用户的话，对方可能不会及时付款，而且也要工程安装调试后才收款，甚至还有一年后才支付的工程尾款。现在新力不做最终用户的项目，这方面风险没有了。但是工程商如果遇到这种事，可能就会延迟提货，就是新力的货已经到了，可是下家因为项目进展、资金困难等各种原因延迟提货，造成新力的资金被占用，而且有时候占用的时间不可控制。
这些事情在以往的业务中都遇到过，只不过常云涛从来没有太过重视，现在变成了他这个销售总监的首要职责了。
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